Konflikte im Team? – Auf zur Schatzsuche!

Konflikte im Team? – Auf zur Schatzsuche!

Faktenbasierte Inputs für geforderte Leader

Konflikte im Team

– häufig und unangenehm. Vielleicht auch für Sie immer wieder eine Herausforderung.
Unterschiedliche Meinungen, Interessen und Bedürfnisse führen zu Spannungen, Streit und Unzufriedenheit. Wie damit umgehen? Wie ein gutes Arbeitsklima erhalten und die erforderliche Leistungsfähigkeit sicherstellen, wenn die Teammitglieder sich nicht verstehen oder gar bekämpfen?

Dieser Blogartikel geht auf die Hintergründe und Dynamiken von Konflikten ein, erwähnt einige Modelle und Lösungsansätze, bietet eine Anleitung um „die Sache“ selbst zur Hand zu nehmen und behandelt Ihre Rolle als Vermittler oder Vermittlerin.
Zudem schraubt er vielleicht an Ihrer Einstellung zu Konflikten, indem er erklärt, warum Knatsch nicht nur doof ist, sondern den Aufbruch zur Schatzsuche markieren kann.

Wenn dies auch nur ein sehr grober Abriss dessen ist, was sich zu Konflikten sagen lässt, wurde doch ein längerer Artikel daraus.
Nehmen Sie sich die Zeit um ihn sich in voller Länge zu geben.

Oder springen Sie hier zu den Themen, die Sie interessieren:

Die Mission von Konflikten

Sie liegt in ihrer Rolle als Katalysator für Veränderung und bestenfalls Wachstum.

Ob es sich um den individuellen Wunsch nach Veränderung (von Beziehungen, Aufgaben, etc.) und persönlichem Wachstum handelt – oder die Notwendigkeit, im Team Verhältnisse zu ändern (Zusammensetzung, Dynamik, Aufgabenverteilung, etc.), spielt bei dieser Definition keine Rolle.

Konflikte sind unvermeidlich, wenn Menschen mit unterschiedlichen Hintergründen, Perspektiven, Vorlieben und Ideen zusammenarbeiten.

Wohlmeinend betrachtet sind sie ein Zeichen dafür, dass die Teammitglieder engagiert sind und ihre Arbeit so gut wie möglich machen wollen. Nur sind sie sich in einigen Punkten (etwa betreffend der Kommunikation und Organisation) nicht einig.

Unbehandelte Konflikte sind ungesund

Ein Konflikt schwelt oder brennt so lange bis „etwas anders ist“.

Konflikte machen die erwähnten Punkte der Uneinigkeit sichtbar.
Oder zumindest fühlbar.

Probleme, die ignoriert werden, wollen angesprochen werden.
Geschieht dies nicht, stauen sich negative Gefühle wie Ärger, Frustration, Angst oder Schuld an.
Bei den Betroffenen führt das zu Stress, Demotivation und innerer Kündigung, Leistungsabfall, Krankheit, Depressionen; im Team herrscht eine „vergiftete“ Atmosphäre.

Wie halten Sie es? Versuchen Sie Konflikte im Team zu ignorieren oder zu unterdrücken – in der Hoffnung, dass sie sich von selbst auflösen und nicht eskalieren? Oder wissen Sie die katalytische Wirkung eines Konflikts zu nutzen und leiten Sie Schritte zur (Er-) Lösung ein?

Was soll an Konflikten gut sein?

Angenommen, die Teammitglieder sind daran interessiert, dem unschönen Zustand ein Ende zu bereiten und sich wohlmeinend ins weitere Geschehen einzubringen:

Sie werden ihre Fähigkeiten zur Problem- und Konfliktlösung verbessern.
Wenn unterschiedliche Perspektiven, Ideen und Lösungsvorschläge zusammengebracht werden sollen, ist von allen Beteiligten viel Kreativität und Innovationswille gefragt.

Mehr Engagement und Commitment:
Zur Lösung des Konflikts braucht es die Stellungnahmen, Inputs und Feedbacks aller Beiligten. Sie übernehmen Verantwortung für ihren Part.

Die Auseinandersetzung stärkt das Team, es wächst zusammen.
Denn das Thematisieren von alltäglichen und besonderen Schwierigkeiten, von Beziehungen und der eigenen Befindlichkeit fordert und fördert Vertrauen.
Die Analyse der Kommunikation schmiert die Interaktion und Kooperation.
(Siehe auch „Konflikte: Teamentwicklung vom Feinsten“)

Der Austausch im Klärungsprozess leitet Lernprozesse ein und führt zu Wissenstransfer; denn Wissenslücken, Fehlannahmen und Missverständnisse werden aufgedeckt.
Prozesse und Standards können nun mit erweitertem Horizont diskutiert und verbessert werden – was zu mehr Qualität und Effizienz führt.

Kurz: Kann ein Konflikt allseits befriedigend beigelegt werden, tun sich individuell und für das ganze Team neue Räume auf. Das verbesserte Klima ermöglicht, dass wieder – oder anders – miteinander geredet wird, die Freude an der Arbeit findet wieder ihren Platz.

Das klingt alles easy peasy, ist aber je nach Art und Ausprägung des Konflikts streckenweise anstrengend.

Verschiedene Arten von Konflikten


Jeder Konflikt ist einzigartig und erfordert eine individuelle Herangehensweise zur Lösung.
Wenn Sie sich über den Konflikttyp im Klaren sind, fällt es Ihnen leichter, eine wirksame Lösungsstrategie zu entwickeln.
Unterscheiden Sie zwischen:

Sachkonflikten: Meinungsverschiedenheiten oder Unzufriedenheit auf sachlicher und objektiver Ebene.

Beziehungskonflikten: Zwischenmenschliche Probleme und persönliche Abneigungen.

Werte- und Stilkonflikten: Unterschiedliche Persönlichkeiten, Präferenzen, Erwartungen oder Arbeitsstile der Teammitglieder.

Wahrnehmungskonflikten: Wenn unterschiedliche Einstellungen zu einer unterschiedlichen Bewertung einer Situation führen.

Rollenkonflikten: Wenn die Rollen oder Positionen der verschiedenen Akteure mit einer bestimmten Erwartungshaltung verbunden sind. Unklare Rollen.

Zielkonflikten: Uneinigkeit über das Ziel, die Richtung und die erwünschten Ergebnisse.

Verteilungskonflikten: Wenn es um die Verteilung von Informationen und knapper Ressourcen geht, oder um die gerechte Aufteilung von Belastungen und Belohnungen.

Strukturelle Konflikten: Unklarheit darüber, wer für was verantwortlich ist und wer welche Entscheidungen trifft.

Verständigungskonflikten: Mangelnde oder schlechte Kommunikation* und dürftiges Feedbackverhalten.

* „Mangelnde oder schlechte Kommunikation“, – diese oberflächliche Formulierung braucht unbedingt mehr Fleisch an den Knochen:

Das Vier-Ohren-Modell

(auch bekannt als das Vier-Seiten-Modell) wurde vom Kommunikationspsychologen Friedemann Schulz von Thun entwickelt. Es stellt auf besondere Weise eine wichtige Ursache für Konflikte dar und wird gerne zu deren Analyse und Lösung verwendet.
Das gilt es darüber zu wissen:

Jede Nachricht vier Seiten.

1.  Sachinhalt:
Die tatsächlichen ausgesprochenen Informationen.

2.  Beziehung: Wie die Gesprächspartner zueinander stehen, erkennbar durch Tonfall, Formulierungen, Mimik, Gestik usw.

3.  Selbstoffenbarung: Wenn wir eine Aussage treffen, teilen wir damit immer etwas über uns selbst mit.

4.  Appell: Wir wollen mit unserer Botschaft auch immer etwas bei unserem Gegenüber bewirken.

Beispiel:

A und B sitzen im Auto. A fährt 90 km/h und B meint: „Man darf hier 100 fahren.“
Sachinhalt: Auf dieser Strasse sind 100 km/h erlaubt.
Selbstoffenbarung: B ist in Eile oder vom Fahrstil von A genervt.
Beziehung: B hält sich für kompetenter.
Appell: Fahr schneller

Schulz von Thun sieht die Ursache vieler Konflikte darin, dass Botschaften vom Empfänger oft anders „gehört“ (interpretiert werden), als es der Sender eigentlich gemeint hat. Dies liege an der eindimensionalen Kommunikation.
Durch das Verständnis und die Anwendung des Vier-Seiten-Modells können Missverständnisse und Konflikte vermieden oder gelöst werden.

Wie sich Konflikte entwickeln

beschreibt Friedrich Glasl in seinem Eskalationsmodell. Er hat ein Konzept erstellt, das die Entwicklung von Konflikten in neun Stufen beschreibt. Die neun Stufen unterteilt er in drei Hauptebenen:

Ebene 1:  Win-Win
Stufe 1   Verhärtung:
Erste Spannungen sind spürbar und werden bewusst, verschiedene Meinungen prallen aufeinander.
Stufe 2   Polarisation & Debatte:
Die Meinungsverschiedenheit wird fundamentaler, die Kontrahenten versuchen den anderen durch rationale Argumente zu überzeugen und unter Druck zu setzen.
Stufe 3   Taten statt Worte!:
Die Konfliktparteien handeln nun aktiv und setzen ihre Worte in Taten um.
Auf dieser Ebene findet noch ein sachlicher Austausch statt.
Bei Meinungsverschiedenheiten können die Konfliktparteien einen positiven Ausgang erreichen.

Ebene 2:  Win-Lose
Stufe 4   Sorge um Image und Koalition:
Die Konfliktparteien beginnen, sich Sorgen um ihr Image zu machen und suchen nach Verbündeten.
Stufe 5   Gesichtsverlust:
Die Konfliktparteien erleiden einen Gesichtsverlust, was zu weiterer Eskalation führen kann.
Stufe 6   Drohstrategien:
Die Konfliktparteien beginnen, einander zu drohen.
Auf dieser Ebene herrscht bereits eine destruktive und subjektive Sphäre vor.
Es gibt maximal eine Partei, die halbwegs unbeschadet aus dem Konflikt herauskommt.

Ebene 3:  Lose-Lose
Stufe 7   Begrenzte Vernichtungsschläge:
Die Konfliktparteien greifen einander an, um Schaden zuzufügen.
Stufe 8   Zersplitterung:
Der Konflikt führt zur Zersplitterung der Gruppe oder Organisation.
Stufe 9   Gemeinsam in den Abgrund:
Die Konfliktparteien ziehen sich gegenseitig in den Abgrund, was zu einer Katastrophe führen kann.
Auf dieser Ebene agieren beide Parteien selbstzerstörerisch und verlieren gemeinsam ihr Gesicht.

Von einer einfachen Meinungsverschiedenheit bis hin zur gemeinsamen Katastrophe…

Wichtig:
Nicht jeder Konflikt durchläuft zwangsläufig alle neun Stufen.
Und:
Für jede Stufe gibt es Strategien, wie der Konflikt am besten aufgelöst werden kann.

Okay, Konflikt erkannt, – was jetzt?

Als Führungskraft sind Sie bei der Konfliktlösung gefragt und gefordert.
Konflikte im Team überhaupt zu erkennen ist ja schon mal was, aber es reicht nicht. Jetzt stehen Sie vor der Aufgabe, angemessen darauf zu reagieren und zu intervenieren.

Sie müssen sowohl die sachlichen als auch die emotionalen Aspekte des Konflikts berücksichtigen und eine Balance zwischen den Interessen der einzelnen Teammitglieder und dem Gesamtziel des Teams finden.

Möchten Sie sich eines aktuellen Konflikts persönlich annehmen und wünschen Sie sich hierfür eine Art Geländer?

Betrachten Sie den nachfolgenden Teil als Hilfestellung – falls Sie sich in Eigenregie eines Konflikts annehmen möchten und dabei froh um ein Geländer sind.
Arbeiten Sie sich in Gedanken entspannt durch die Anleitungen, Tips und Fragen. Stellen Sie sich dabei die betroffenen Menschen und spezifischen Szenen vor. So sind Sie gut eingestimmt um die Sache anzugehen.

Der Blick von aussen hilft

Betrachten Sie den nachfolgenden Teil als Hilfestellung – falls Sie sich in Eigenregie eines Konflikts annehmen möchten und sich ein Geländer wünschen.
Arbeiten Sie sich in Gedanken entspannt durch die Anleitungen, Tips und Fragen.
Stellen Sie sich dabei die betroffenen Menschen und spezifischen Szenen vor.
So sind Sie gut eingestimmt um die Sache anzugehen.

Praktische Schritte zur Konfliktlösung

Die einzelnen Schritte sind hier eher zurückhaltend beschrieben. Sie begegnen aber den wichtigen Stichworten, so dass Sie sich ein Bild über den ganzen Prozess machen können.

1.   Konfliktparteien und Dringlichkeit

Wie verhält sich das Team? Bzw. wer verhält sich wie im Team?
Welche Spannungen, Unstimmigkeiten und Widerstände nehmen Sie wahr? Wer isoliert sich? Gibt es „Klüngel“?

Befragen Sie die Teammitglieder.
Finden Sie heraus wie ihre jeweilige Sichtweise ist, wie es um ihre Gefühlen steht, was ihre Bedürfnissen und Erwartungen sind.

Analysieren Sie Daten und Dokumente.
Gibt es „Handfestes“? Belege in elektronischer oder physischer Form?

Bewerten Sie die Konfliktintensität.
Schätzen Sie ein, wie dringend und wichtig es ist, eine Lösung zu finden.

2.   Definition der eigenen Rolle

Sind Sie sich über Ihre eigenen Ziele, Interessen und Bedürfnisse im Klaren? Was möchten Sie mit der Konfliktlösung erreichen?

Was ist Ihre eigene Beziehung zu den Konfliktparteien? Sind Sie neutral oder hegen Sie Sympathie / Antipathie für die eine oder andere Seite?

Sind Sie sich Ihres eigenen Konfliktstils bewusst? Wie gehen Sie normalerweise mit Konflikten um?

Wie reagieren Sie emotional auf den Fakt, dass da ein Konflikt ist und Sie einen Part übernehmen müssen? Bleiben Sie ruhig oder fühlen Sie Anspannung?

Sind Sie überhaupt bereit, Ihren Part auf dem Weg zur Konfliktlösung zu übernehmen? Sind Sie vielleicht sogar neugierig, welchen Lauf die Dinge nehmen werden?

3.   Um was geht es eigentlich?!

Unterscheiden Sie zwischen Sach- und Beziehungsebene.
Was ist der Kern des Konflikts? Geht es um die Sache (etwa auf eine Aufgabe bei der Arbeit bezogen) oder um wenig Greifbares – um Emotionen?

Analysieren Sie die Konfliktursachen, -ziele, -interessen, -erwartungen, -argumente, -gefühle, -beziehungen und -umstände.

Was hat den Konflikt ausgelöst? Was wollen die Konfliktparteien erreichen? Was sind ihre Bedürfnisse? Was erwarten sie voneinander? Welche Argumente verwenden sie? Wie fühlen sie sich? Wie ist ihre Beziehung zueinander? Welche Einflüsse wirken auf den Konflikt?

4.   Visualisierung des Konflikts

Bringen Sie die Dinge aus den Köpfen aufs Papier oder auf den Tisch.
Ein Mindmap kann dienen, ein Diagramm, eine Tabelle oder greifbare Symbol-Figuren.
Veranschaulichen Sie die wichtigsten Elemente und Zusammenhänge des Konflikts.

Zum Beispiel können Sie die verschiedenen Aspekte des Konflikts mit einer Mindmap anschaulich darstellen.
In der Mitte steht das Thema des Konflikts. Von der Mitte ausgehend verzweigen sich die verschiedenen Aspekte (Ziele, Fähigkeiten, Interessen, Bedürfnisse, Ansprüche, Gefühle). Weitere Verästelungen halten Details fest.

5.   Klärende Gespräche

Je nach Situation bitten Sie die Konfliktparteien zuerst ins Einzelgespräch, oft aber können Sie sie gleichzeitig „an den Tisch“ bringen.

So oder:
Wählen Sie den Zeitpunkt des Gesprächs mit Bedacht.
Auch der Ort ist wichtig. (Findet der Termin am „Ort des Geschehens“ statt, oder besser in einer neutralen Umgebung?)
Formulieren Sie gegenüber der/den Konfliktpartei(en) den Zweck des Gesprächs in klaren Worten.
Eine angenehme Atmosphäre begünstigt natürlich Ihr Vorhaben; wie könnte eine solche aussehen?
Zu Beginn des Gesprächs platzieren Sie mit Vorteile einige – den Arbeitsalltag oder die Teamarbeit betreffende – positive Wahrnehmungen / Feststellungen.

Aktiv Zuhören …
zielt darauf ab, das Gegenüber und seine Botschaft bestmöglich zu verstehen.
Es geht darum, ihm zu zeigen, dass man ihm die volle Aufmerksamkeit schenkt.

Zentrale Elemente des aktiven Zuhörens:
Nonverbale Beteiligung (Zugewandte Körperhaltung und Mimik)
Verbale Beteiligung (Fragen stellen, Zusammenfassungen wiedergeben, eigene Gedanken und Gefühle ausdrücken.)
Empathie (Sich in die Situation des Gegenübers hineinversetzen und seine Emotionen nachempfinden.)

Der/die Gesprächspartner fühlt/fühlen sich ernst genommen und wertgeschätzt.

Missverständnisse werden so eher vermieden und die Botschaft des Gegenübers wird klarer.
Vertrauen stellt sich ein und der Respekt zwischen den Gesprächspartnern kriegt seinen Platz.
Durch gemeinsames Nachdenken und Verstehen können Lösungen leichter gefunden werden.

Selbstverständlich:
Lassen Sie das Handy Handy sein und kümmern Sie sich auch nicht um andere Sachen.
(Schneiden Sie die Fussnägel lieber zu Hause.)
Unterbrechen Sie nicht. Lassen Sie den/die Gesprächspartner ausreden, bevor Sie Ihre Meinung äussern.
Stellen Sie offene Fragen, – „Ja“ oder „Nein“ ist meist wenig ergiebig. Fragen Sie nach.
Fassen Sie zusammen und wiederholen Sie in eigenen Worten, was Sie gehört haben. So sind Sie sicher, dass Sie alles richtig verstanden haben.
Schlüpfen Sie immer wieder in die Perspektive des Gegenübers und beobachten Sie dabei Ihre eigenen inneren Reaktionen.

6. Konfliktlösungsworkshop

Mitunter ist’s mit einem oder mehreren Gesprächen nicht getan. Organisieren Sie einen Workshop und tauchen Sie mit den Beteiligten tiefer ein ins Gestrüpp.

Wenn Sie den Workshop selber leiten möchten, haben Sie sich vermutlich entsprechend weitergebildet und sind Sie darin bereits mehr oder weniger erfahren.

Hier auf die Planung, Vorbereitung, Gestaltung und Durchführung eines Konfliktlösungsworkshops genauer einzugehen, würde den Rahmen dieses Blogartikels sprengen.
Ich müsste zu viele wichtige Aspekte ausführlich aufgreifen: Formate, verschiedene mögliche Szenarien der Gruppendynamik und wie im Einzelnen darauf zu reagieren ist, Umgang mit Widerständen, die angreifbare Rolle der Workshopleitung, „Dramaturgie“ / Spannungsbogen, fordern und überfordern, geeignete Materialien, Erfahrungsspiele und und.

Tun Sie sich den Gefallen …

und vertrauen Sie die Leitung des Workshops einer externen Person an. (Zum Beispiel dem da.)
Das hat den Vorteil, dass Sie sich mit dem Team auf die gleichene Ebene begeben können – und es fördert das Vertrauen.

Konflikt gelöst, – weitere Schritte

Folgendes gilt sowohl für Gespräche wie auch für Workshops:

Haben alle die Lösung verstanden?
Und vor allem – haben alle das Gleiche verstanden?
Die Beteiligten sollen auf einem kleinen Zettel (A6) ihr Verständnis der Lösung in eigenen Worten festhalten. Der Zettel darf nur einseitig benutzt werden.
Die formulierte Einsicht bitte vorlesen. Ggf. ist dann weitere Klärung oder sind weitere Diskussionen angebracht.

Aushandeln
Wollen einzelne Forderungen noch ausdiskutiert und verhandelt werden?
Sind alle Bedingungen und Verhaltensregeln definiert? Sind alle einverstanden, sich daran zu halten? Es kann sinnvoll sein, solch starke Feststellungen zu verschriftlichen und vielleicht sogar unterschreiben zu lassen; der Verbindlichkeit und Symbolkraft zuliebe.

Priorisieren
Wenn die Lösung nach mehreren Aktionen verlangt, diskutieren Sie mit den Beteiligten was das Wichtigste ist und was als Nächstes zu tun ist. Was soll darauf folgen? Und so weiter.

Verantwortlichkeiten
Sind für die Lösung konkrete Aufgaben zu erledigen? Wer ist für was zuständig und bis wann muss was erledigt werden? Stimmen alle ihrem Part zu?

Dokumentation
Halten Sie nach einem Gespräch oder Workshop den Verlauf in groben Zügen schriftlich fest. Ebenso die Lösung und allfällige Absprachen. Zeigen Sie ihre Zusammenfassung den Beteiligten bevor sie sie ablegen.

Überprüfung
Nach einiger Zeit sollten Sie anhand der Dokumentation und der, von allen Beteiligten „beglaubigten“, Bedingungen und Verhaltensregeln überprüfen ob die Lösung funktioniert. Ungünstigen Abweichungen und Misserfolgen gehen Sie besser früher als später auf den Grund!

Fazit:

Konflikte sind Teamentwicklung vom Feinsten

Konflikte im Team sind nicht nur ein Ergebnis der Entwicklungen im Team, sondern auch ein Bestandteil der Teamentwicklung.

Konflikte im Team und die Leistung des Teams / die Atmosphäre im Team beeinflussen sich gegenseitig.
Eine geglückte Konfliktlösung führt zum „Performing“ (s. unten).

Wenn es in Ihrem Team gerade nicht rund läuft, durchläuft es (inklusive Sie selber) möglicherweise gerade ein „Storming“.
Das ist eine von 4 Phasen, die Bruce Tuckmann in seinem, nach ihm benannten, Modell beschreibt:

Forming
In dieser Phase lernen sich die Teammitglieder kennen und bilden erste Eindrücke und Erwartungen. Die Führungskraft gibt die Richtung und die Regeln vor. Die Teammitglieder sind höflich, vorsichtig und abhängig.

Storming
In dieser Phase treten Konflikte im Team auf, da die Teammitglieder ihre Meinungen, Interessen und Bedürfnisse äussern und ihre Positionen klären. Die Führungskraft muss moderieren und vermitteln. Die Teammitglieder sind kritisch, emotional und konfrontativ.

Norming
In dieser Phase lösen sich die Konflikte im Team auf, da die Teammitglieder gemeinsame Ziele, Rollen, Aufgaben und Verantwortlichkeiten definieren und akzeptieren. Die Führungskraft muss unterstützen und delegieren. Die Teammitglieder sind kooperativ, harmonisch und engagiert.

Performing
In dieser Phase arbeitet das Team effektiv und effizient an der Erreichung der Ziele. Die Führungskraft wirkt motivierend und fördernd. Die Teammitglieder sind kreativ, produktiv und selbstständig.

Der Psychologe Tuckmann hat sehr viele Teams während derer Entwicklung beobachtet.
Es tröstet und unterstützt Sie vielleicht wenn Sie realisieren, dass Sie und Ihr Team nicht in aussergewöhnlichen Schwierigkeiten stecken – sondern ganz einfach im „üblichen“ Prozess (fest-)stecken

Feiern!

Werfen Sie im Rückblick einen freundlichen Blick auf den gelösten Konflikt.
Wenn sich die Lösung nachhaltig bewährt, feiern Sie mit dem ganzen Team den Umstand, dass Ihr zusammen diesen Prozess durchlaufen habt und dass jetzt etwas anders, besser ist. Und dass Ihr Euch dadurch womöglich näher gekommen seid.

Inspirierend:
In Skandinavien soll in gewissen Unternehmen eine Kultur des „Fehlerfeierns“ gepflegt werden. Die Idee dahinter ist, dass Fehler als Lernmöglichkeiten und nicht als Misserfolge gesehen werden sollten.
Diesen Fehler haben wir gemacht, wir haben ihn hinter uns, – Hurra!“
Auch würden „Top-10-Fehler-Rankings“ erstellt: Der „beste“ Fehler sei derjenige, aus dem alle am meisten lernen konnten.

Dieses kreative Prinzip lässt sich bestimmt auch auf Team-Konflikte übertragen.
Leider ist mir hierzulande kein Unternehmen bekannt, das diese Praxis eingeführt hat. (Machen Sie’s vor!)

Ich bin sicher: Diese Art von Fehlerkultur trägt dazu bei, ein offenes und lebendiges Arbeitsklima zu schaffen. Ein Klima, das Menschen ermutigt, in gesundem Mass Risiken einzugehen und neue Ideen auszuprobieren – ohne Angst vor offener oder unterschwelliger „Bestrafung“ durch die anderen Team-Mitglieder.

Klar ist, dass die Einführung eines solchen Umgangs miteinander eine bewusste Anstrengung und wohlgesonnenes Engagement auf allen Ebenen eines Unternehmens erfordert.

Self Care

Das Thema ist wichtig und eignet sich prima um diesen Blogartikel zu beenden.

Wenn Sie sich zur Verfügung stellen, einen Prozess zur Konfliktklärung und -lösung zu leiten, sollten Sie selber in einigermassen guter Verfassung sein.

Kratzen Sie „nervlich“ den roten Bereich oder sind Sie gesundheitlich angeschlagen? – Überlegen Sie es sich gut, ob Sie diese Rolle annehmen wollen. Sie könnten sich damit überfordern und sowohl sich selbst als auch den konfligierenden Teammitgliedern einen schlechten Gefallen erweisen.
Nehmen Sie sich eines Konflikts möglichst dann an, wenn es Ihnen selber gut geht!

„(…) Wesentlich ist jedoch die Art und Weise, wie wir mit uns selber umgehen.
Selbstfürsorge bezieht sich auf Aktivitäten und Praktiken, mit denen wir uns um unsere körperliche, geistige und emotionale Gesundheit kümmern.
Eine selbstfürsorgliche Haltung ist nicht egoistisch oder selbstsüchtig.
Kümmern wir uns nicht um uns selber, können wir uns auch nicht um andere und „die Welt“ kümmern.
Es geht um ein Gleichgewicht zwischen „zu uns selbst nett sein“ und für andere da sein.“
Wir tun also gut daran, der Selbstfürsorge, wenn immer möglich, hohe Priorität einzuräumen und zu einer Haltung zu finden, in der wir uns das erlauben.“

und

„Vernachlässigen wir uns selbst, hat das unschöne Folgen für unser eigenes Wohlbefinden und für das der Menschen, die mit uns zu tun haben.
Es fehlt die Energie um Freude am Leben zu haben, Pflichten zu erfüllen und andere zu unterstützen.“

Das sind Zitate aus meinem Blogartikel Self Care – „Pass auf Dich auf!“

Selbstverständlich empfehle ich Ihnen wärmstens, ihn zu lesen 😉
Sie finden da alles was Sie motiviert, gut zu sich selber zu schauen. Auch handfeste Tips können Sie sich da holen.

Schlaue Zitate zum Schluss

Den Schlusspunkt setzen einige Zitate, die versuchen, das ambivalente Wesen von Konflikten dingfest zu machen:

Konflikte sind die Mutter der Entwicklung. (H. Glassl)

Wer den Frieden will, darf den Konflikt nicht scheuen. (Maggauer-Kirsche)

In Frieden zu leben heisst nicht, frei von Konflikten zu sein.
In Frieden zu leben ist die Kunst, Konflikte bewältigen zu können. (G. Rieger)

Schweigen kann im Moment einen Streit verhindern.
Es kann aber auch einen Konflikt auf unbestimmte Zeit zum Schwelen bringen. (H. Joost)

Konfliktscheu im Kleinen? Konflikte im Grossen! (P. Mommertz)

Eine Lösung ist eine Entscheidung, die den Konflikt in dieser Sache für die Zukunft ausschliesst. (G. Strobel)

Ein Weg, einen Konflikt zu lösen, ist, ihn zusammen zu überwinden.
Dann kann man ihn immer noch aus dem Weg räumen. (J. Panten)

An der Grenze der Geduld beginnen die Konflikte. (O. Wilde)

Konflikte entstehen oft im gegenseitigen Verschweigen. (O. Baumgartner-Amstad)

Entscheidungen setzen Konflikte voraus, die entschieden werden müssen. (Unbekannt)

Du hast die Konflikte nicht im Griff, solange sie dich im Griff haben. (M.M. Jung)

Konflikte sind nur lösbar, wenn Gefühl und Verstand in Einklang gebracht werden. (H.Glassl)

Konflikte brauchen nicht zwingend einen Konsens, aber immer einen Dialog. (H. Glassl)

Oft ist bei Konflikten der eine Teil formell im Recht – der andere bloss tatsächlich. (O. Weiss)

Die Mission (von Konflikten) liegt in ihrer Rolle als Katalysator für Veränderung und bestenfalls Wachstum. (Muzio)

Da gibt's etwas zu besprechen

Ein paar Bücher

Selbsthilfe in Konflikten: Konzepte – Übungen – Praktische Methoden von Friedrich Glasl

Konfliktmanagement: Ein Handbuch für Führung, Beratung und Mediation von Friedrich Glasl

Klärungshilfe 1: Handbuch für Therapeuten, Gesprächshelfer und Moderatoren in schwierigen Gesprächen von Christoph Thomann und Friedemann Schulz von Thun

Klärungshilfe 2: Konflikte im Beruf: Methoden und Modelle klärender Gespräche von Christoph Thomann und Friedemann Schulz von Thun

Klärungshilfe 3: Das Praxisbuch von Christoph Thomann und Friedemann Schulz von Thun

Klärungshilfe konkret: Konfliktklärung im privaten, beruflichen und öffentlichen Bereich von Christoph Thomann und Barbara Kramer

Konfliktlösungs-Tools: Klärende und deeskalierende Methoden für die Mediations- und Konfliktmanagement-Praxis von Peter Knapp

Lösungsfokussiertes Konflikt-Management in Organisationen: Methoden und Praxisbeispiele für Konfliktlösung zwischen Einzelnen, in Teams und Organisationseinheiten von Peter Röhrig

Mediation: Das ABC: Die Kunst, in Konflikten erfolgreich zu vermitteln von Nina L. Dulabaum

 

Kaufen / Bestellen Sie ihre Bücher nicht irgendwo.
Unterstützen Sie kleine Buchhandlungen. Zum Beispiel die da.

Humor.   😐

Humor. 😐

Mitten in im komplexen, herausfordernden, tragischen Matsch dieser Welt glänzt der Humor. Er pulverisiert Grenzen, verbindet Menschen und stiftet gesunde, wohltuende Verwirrung. Er heilt, verletzt, hinterfragt, lässt Königen die Hose runter und rettet durch schwierige Zeiten.
Ein entspannter Kurztrip zu den Anfängen der Menscheit, zu den Göttern und Denkern der Antike, ins finstere Mittelalter und in die Studierstuben der Philosophen der Moderne.
Und die Antwort auf die Frage, warum der Humor Humor heisst.

mehr lesen
Konflikte im Team? – Auf zur Schatzsuche!

Konflikte im Team? – Auf zur Schatzsuche!

Unterschiedliche Meinungen, Interessen und Bedürfnisse führen zu Spannungen, Streit und Unzufriedenheit. Wie damit umgehen? Was, wenn die Teammitglieder sich nicht verstehen oder gar bekämpfen?

Hier geht’s um die Hintergründe und Dynamiken von Konflikten, – und um Lösungsansätze.
Der Artikel bietet eine Anleitung um „die Sache“ selbst zur Hand zu nehmen und behandelt Ihre Rolle als Vermittler oder Vermittlerin.

Zudem schraubt er vielleicht an Ihrer Einstellung zu Konflikten, indem er erklärt, warum Knatsch nicht nur doof ist, sondern den Aufbruch zur Schatzsuche markieren kann.

mehr lesen
Von Hunden, Schweinen und Schweinehunden

Von Hunden, Schweinen und Schweinehunden

„Wir kreieren erst unsere Gewohnheiten und dann kreieren unsere Gewohnheiten uns.“
Das sagte vor ungefähr 350 Jahren John Dryden, ein englischer Dramatiker.

In diesem Artikel geht es um gute und schlechte Gewohnheiten – und um die Schwierigkeit, sie in die eine oder andere Richtung zu ändern.

Wenn Änderungsversuche scheitern, wird gerne der innere Schweinehund dafür verantwortlich gemacht.

Er bekommt darum hier die Aufmerksamkeit, die er verdient. Und ich verrate Dir, wie Du mit umgehen kannst.

mehr lesen
(fast) ALLES über Lachseminare

(fast) ALLES über Lachseminare

Hier erfahren Sie so ziemlich alles was Sie wissen wollen, bevor Sie ein Lachseminar buchen. Was spricht dafür? Wie ist es aufgebaut? Was gewinnt man dabei? Wie profitiert das Team davon?

mehr lesen
Führungsqualität so so la la

Führungsqualität so so la la

In der Schweiz möchte in absehbarer Zeit ein Viertel aller Angestellten die Stelle wechseln!
Die Arbeit gefällt zwar – aber dem Chef, der Chefin fehlt es an Führungsqualitäten.
In einer PWC-Studie werden insbesondere der Mangel an Fairness, menschlicher Kompetenz, Kommunikationsfähigkeit und Ehrlichkeit beklagt.

mehr lesen
Die Arbeit schön reden

Die Arbeit schön reden

Arbeit macht glücklich? Das sei Selbsttäuschung, sagt der Philosoph Michael Cholbi. Wir sollten unsere Jobs nicht heroisieren, sondern hinterfragen.

mehr lesen
Gesucht: Der beste Witz der Welt

Gesucht: Der beste Witz der Welt

2004 wurde im Rahmen eines wissenschaftlichen Projektes der beste Witz der Welt ermittelt.
Die Studie war einer der grössten sozialwissenschaftlichen Feldversuche, die es je gab.

mehr lesen
Wissenschaftlich lachen

Wissenschaftlich lachen

Viele Erfindungen beruhen auf zufälligen Beobachtungen.
Das Erlebnis eines amerikanischen Wissenschaftsjournalisten verhalf der Gelotologie zu viel Schub.

mehr lesen
Emotionsprofil

Emotionsprofil

Benutzerprofil, Bewegungsprofil, Kundenprofil, Täterprofil, Kompetenzprofil…
Von all dem haben Sie wohl schon gehört. Aber „Emotionsprofil“?!

mehr lesen
Die Arbeit schön reden

Die Arbeit schön reden

„Die meisten Menschen reden sich ihre Arbeit schön“

Arbeit macht glücklich? Das sei Selbsttäuschung, sagt der Philosoph Michael Cholbi. Wir sollten unsere Jobs nicht heroisieren, sondern hinterfragen.

Das ist ein Artikel aus ZEIT_ONLINE (Juni ’23)
Interview: David Gutensohn

Jeder dritte Angestellte in Deutschland denkt über Kündigung nach, viele mögen ihren Job aber auch. Damit machten sich einige etwas vor, sagt Michael Cholbi. Er ist Philosoph an der Universität von Edinburgh und forscht dazu, wie sich Menschen an Gegebenes anpassen, wenn sie glauben, keine Alternative zu haben.

ZEIT ONLINE:
Herr Cholbi, ich mag meinen Job und finde, dass er mich glücklich macht. Sie bezweifeln, dass das möglich ist.

Michael Cholbi:
Es gibt Menschen, die mit ihrer Arbeit zufrieden sind. Ich zähle mich selbst dazu. Aber viele Angestellte glauben, dass sie ihren Job mögen. Sie tun das aber nicht, sondern täuschen sich selbst. Manche Arbeit ist wenig erfüllend oder schlecht bezahlt und trotzdem reden sich Menschen ein, dass sie glücklich damit sind. Das liegt daran, dass wir in arbeitszentrierten Gesellschaften leben und uns nichts anderes übrig bleibt, als uns Jobs schönzureden. Wir sind gebunden an soziale Zwänge.

ZEIT ONLINE:
Welche sind das?

Cholbi:
Im Kapitalismus wird jeder ermutigt, Arbeit als wichtig anzusehen. Arbeit ist das Zentrum unseres Lebens – diese Ansicht ist weitverbreitet. Der Beruf gilt als sinnstiftend, gibt Anerkennung, Freunde, vermittelt manchmal sogar den Partner. Er ist Teil unserer Identität, viele Menschen betrachten sich selbst nicht als Bürgerinnen und Bürger, sondern als Polizist, Lehrerin oder Erzieher. In dieser Kultur haben wir keine andere Möglichkeit, als uns mit der Arbeit anzufreunden. Das führt dazu, dass wir sie nicht mehr hinterfragen, sondern akzeptieren.

ZEIT ONLINE:
Warum kann der Mensch das so gut?

Cholbi:
Das läuft über adaptive Präferenzen, einen Begriff, der auf den Philosophen Jon Elster zurückgeht. Gemeint sind Vorlieben, die ein Mensch nur hat, weil seine Autonomie eingeschränkt ist. Wenn Alternativen fehlen, nehmen wir das, was übrig bleibt, anders wahr.

ZEIT ONLINE:
Können Sie das an einem Beispiel erklären?

Cholbi:
Ja, mit einer Fabel des Dichters Äsop. Darin geht es um einen Fuchs, der an einer Weinrebe vorbeigeht und sie essen will. Er versucht an die Rebe heranzukommen, aber er schafft es nicht. Immer wieder scheitert er, gibt auf und sagt: Die Trauben sind mir eh zu sauer.

ZEIT ONLINE:
Und so wie der Fuchs rede ich mir ein, dass ich meinen Job mag, weil ich keinen besseren habe?

Cholbi:
Viele Menschen tun das. Wie der Fuchs passen sie ihre Präferenzen an das an, was gerade verfügbar ist. Das Unerreichbare wird unattraktiv gemacht. Indem man sich einredet, dass man es ja eh nicht haben wollte. Oder indem man den Istzustand besser darstellt, als er ist, damit man nichts verändern muss.

ZEIT ONLINE:
Sollten wir unseren Jobs gegenüber kritischer sein?

Cholbi: Unbedingt! Gerade mit dem Wissen, dass wir sie heroisieren und unsere Arbeitsbedingungen schöner reden, als sie sind. Wir sollten uns fragen, welchen Wert der Job für uns hat. Und ob die positiven Gefühle ihm gegenüber gut begründet sind oder ob sie nur ein Produkt unserer Sozialisation sind.
Dafür muss man beobachten, was einem bei der Arbeit gefällt und was man schrecklich findet. Ist das in etwa gleich viel? Kein Job ist perfekt. Aber man sollte ihn ab und zu mit anderen vergleichen und sich fragen, was man von seinem Berufsleben erwartet. Ist das ein guter Verdienst und wenig Stress? Oder will man mit seiner Arbeit die Welt besser machen? Oder will man Karriere machen? Ist das überhaupt in diesem Job möglich?

ZEIT ONLINE:
Wird man nicht unglücklich, wenn man nur auf Jobs schaut, die man niemals haben wird?

Cholbi:
Das kann passieren, aber ist es besser, sich daran zu orientieren, als an welchen, die einem nicht liegen. Oder noch schlimmer: als daran zu denken, dass man sonst keine Arbeit hätte. Oft hält die Angst vor der Arbeitslosigkeit Menschen in ihren Jobs.

ZEIT ONLINE:
Wobei diese Angst durch den Fachkräftemangel gering sein könnte.

Cholbi:
Das stimmt und ist auch gut so. Die Folgen können wir schon seit ein paar Jahren beobachten. In der Pandemie haben einige Menschen ihre Jobs hinterfragt und für sich bestimmt, wie Arbeit sein soll. Nicht ohne Grund sprechen wir von Great Resignation oder Quiet Quitting. Vor allem in den USA haben viele Menschen ihre Jobs gekündigt. Manche haben sogar ihren Beruf gewechselt und neu angefangen.

ZEIT ONLINE:
Was Ihrer These widerspricht, dass man sich Jobs mit schlechten Arbeitsbedingungen schönredet.

Cholbi:
Nein, viele Menschen tun das noch immer. Und andere haben das jahrzehntelang getan und fangen jetzt erst an, ihre Arbeit zu hinterfragen. Ich habe diese These bereits 2018 geäußert und fühle mich bestätigt, weil einige Angestellte Arbeit heute anders bewerten als früher.

ZEIT ONLINE
Gibt es Berufe, die mehr versprechen, als sie einhalten?

Cholbi:
Es gibt zumindest Arbeit, die leichter hinterfragt werden kann als andere. Die sogenannten Bullshitjobs zum Beispiel, Arbeiten, die sinnlos sind. Da merken Menschen eher, dass sie nichts Essenzielles zur Welt beitragen. Doch man kann auch in anderen Jobs unzufrieden sein. Auch Ärztinnen oder Feuerwehrleute merken zuweilen, dass sie sich mehr von ihren Rollen erhofft haben, als sie ihnen geben.

ZEIT ONLINE:
Wenn viele Jobs unglücklich machen: Braucht der Mensch mehr Freizeit?

Cholbi:
Ja, wir sollten über eine reduzierte Arbeitszeit sprechen. Ich lebe in Schottland und dort wurde die Viertagewoche erfolgreich getestet. Wenn der Mensch weniger arbeitet, geht es ihm besser, das zeigen Studien. Ich will nicht falsch verstanden werden: Ich bin nicht gegen Arbeit. Als Philosoph denke ich aber, dass wir Dinge aus den richtigen Gründen als schön empfinden sollten – auch unsere Jobs.

ZEIT ONLINE:
Um das zu können, braucht man Zeit und Sicherheit. Würde ein bedingungsloses Grundeinkommen dabei helfen?

Cholbi:
Ich würde das befürworten, weil es dazu führen würde, dass mehr Menschen mit dem Arbeitsdogma brechen würden. Wenn wir auch ohne Arbeit leben könnten, würden wir merken, dass sie eine Funktion hat, aber nicht das Allerwichtigste ist.

ZEIT ONLINE:
Sie plädieren dafür, dass Arbeit eine Nebensache sein sollte?

Cholbi:
Warum nicht? Der Mensch ist mehr als sein Job. Also sollte er dafür sorgen, dass Arbeit nicht der Lebensmittelpunkt ist. Wir sollten Menschen unterstützen, damit sie begreifen: Das Leben bietet mehr, als den ganzen Tag zu arbeiten – nur um sich dann Produkte leisten zu können, die man nicht braucht.

Ja, das klingt an.

Humor.   😐

Humor. 😐

Mitten in im komplexen, herausfordernden, tragischen Matsch dieser Welt glänzt der Humor. Er pulverisiert Grenzen, verbindet Menschen und stiftet gesunde, wohltuende Verwirrung. Er heilt, verletzt, hinterfragt, lässt Königen die Hose runter und rettet durch schwierige Zeiten.
Ein entspannter Kurztrip zu den Anfängen der Menscheit, zu den Göttern und Denkern der Antike, ins finstere Mittelalter und in die Studierstuben der Philosophen der Moderne.
Und die Antwort auf die Frage, warum der Humor Humor heisst.

mehr lesen
Konflikte im Team? – Auf zur Schatzsuche!

Konflikte im Team? – Auf zur Schatzsuche!

Unterschiedliche Meinungen, Interessen und Bedürfnisse führen zu Spannungen, Streit und Unzufriedenheit. Wie damit umgehen? Was, wenn die Teammitglieder sich nicht verstehen oder gar bekämpfen?

Hier geht’s um die Hintergründe und Dynamiken von Konflikten, – und um Lösungsansätze.
Der Artikel bietet eine Anleitung um „die Sache“ selbst zur Hand zu nehmen und behandelt Ihre Rolle als Vermittler oder Vermittlerin.

Zudem schraubt er vielleicht an Ihrer Einstellung zu Konflikten, indem er erklärt, warum Knatsch nicht nur doof ist, sondern den Aufbruch zur Schatzsuche markieren kann.

mehr lesen
Von Hunden, Schweinen und Schweinehunden

Von Hunden, Schweinen und Schweinehunden

„Wir kreieren erst unsere Gewohnheiten und dann kreieren unsere Gewohnheiten uns.“
Das sagte vor ungefähr 350 Jahren John Dryden, ein englischer Dramatiker.

In diesem Artikel geht es um gute und schlechte Gewohnheiten – und um die Schwierigkeit, sie in die eine oder andere Richtung zu ändern.

Wenn Änderungsversuche scheitern, wird gerne der innere Schweinehund dafür verantwortlich gemacht.

Er bekommt darum hier die Aufmerksamkeit, die er verdient. Und ich verrate Dir, wie Du mit umgehen kannst.

mehr lesen
Führungsqualität so so la la

Führungsqualität so so la la

In der Schweiz möchte in absehbarer Zeit ein Viertel aller Angestellten die Stelle wechseln!
Die Arbeit gefällt zwar – aber dem Chef, der Chefin fehlt es an Führungsqualitäten.
In einer PWC-Studie werden insbesondere der Mangel an Fairness, menschlicher Kompetenz, Kommunikationsfähigkeit und Ehrlichkeit beklagt.

mehr lesen
Bei Gehaltsverhandlungen niemals lächeln. – 33 Tips fürs Arbeitsleben

Bei Gehaltsverhandlungen niemals lächeln. – 33 Tips fürs Arbeitsleben

Erquickliche Tips fürs Arbeitsleben

Theresa Bäuerlein hat ihre Community gefragt
„Was ist der wichtigste Rat, den Ihr zum Arbeiten in Eurem Leben gekriegt habt?“

Aus den 300 Antworten (!) hat sie ihre 33 Favoriten ausgewählt.

Es lohnt sich, die Zusammenstellung zu überfliegen! Die eine oder andere Aussage wird auch bei Dir anklingen.

Los geht’s:

Die wichtigen 3 A für die Zusammenarbeit: Achte die Arbeit der Anderen! Sagte der Chef der Lagerarbeiter am 1. Tag meiner Ausbildung. Jeder trägt seinen Teil bei, ob Putzkraft oder Geschäftsführer. Korrekter Mann, hat generell viel fürs Leben mitgegeben.
@SFrollein

Sag auch mal nein und: stelle dich mit der IT und dem Hausmeister gut.
@EikeArnold

Mein Vater hat zum Beginn meiner Lehre gesagt: Denk dran, DU Arschloch sagt man leichter als SIE Arschloch. Deshalb habe ich mich nie mit meinem Chef gedutzt. War bis heute ein guter Rat.
@EnibasFee

Deine Kollegen sind NICHT deine Freunde. Alles, was du aus deinem Privatleben erzählst, kann und wird gegen dich verwendet.
@lacodicia

Bei Gehaltsverhandlungen niemals lächeln.
@schnalena

Wenn es schnell gehen soll, mach langsam.
@diktator

Wenn du nicht weißt, wie es geht, probier es 4 Stunden, selbst rauszukriegen. Falls es klappt, lernst du am meisten. Dauert es länger als 4 Stunden, frag wen, der es weiß.
@MarcWinking

Dauerhaft kannst du sowieso nur maximal 80 % leisten.
@JoergMutke

Den Dingen entgegengehen, nicht hinterherlaufen.
@leanderwattig

Kritisiere dich nicht selbst öffentlich, das machen schon die anderen.
@jhan2qt

Wenn dich deine Arbeit unglücklich macht, mach was anderes. Es gibt keine niedere Arbeit, solange du Spaß daran hast. Ich habe tatsächlich in zig Branchen und Unternehmen gearbeitet und fast immer gern. Aber wenn der Chef ein Arsch war, bin ich gegangen. Habe es nie bereut.
@DocHappy2

„Finde faule Menschen für harte Arbeit, sie werden immer den einfachsten Weg finden, die Aufgaben zu erledigen.“ Bill Gates „Du bist der faulste Mensch, den ich kenne!“ Mein Mann
@Lagertha1985

„Man muss den Mut haben, sich zu blamieren.“ Habe ich in der Biographie der großartigen Inge Rapoport gelesen und muss sagen: Es stimmt. Wirklich.
@H_Senst

Wenn du nicht weiter kommst bei einem Problem, leg es zur Seite und mache etwas anderes. Wenn du später wieder nach dem Problem schaust, und es sich noch nicht selbst gelöst hat, hast du wenigstens einen frischen Blickwinkel.
@TaliDelabocha

Nimm es nicht persönlich.
@mausbief

Immer mit Stift und Zettel zur Besprechung.
@ChrisMKloss

Niemanden interessiert es, ob du dir Mühe gibst. Nur das Ergebnis zählt.
@carmapax

Eine Aufgabe dauert so lange wie du Zeit dafür hast.
@Muddiversum1

Es geht nicht nur darum, die richtigen Dinge zu tun, sondern diese Dinge richtig zu tun.
Better ask for forgiveness than for permission.
Schreiben Sie jede Mail so, als ob sie sicher weitergeleitet werden würde.
@Herr__Meneutik

Die Firma liegt nicht nachts wach und denkt an dich.
@GCLexi1805

Family first, d. h.: „Wenn du morgen nicht mehr da bist, schreibt dein Arbeitgeber die Stelle neu aus und besetzt sie nach. In deiner Familie wird deine Stelle nie wieder nachbesetzt werden können…“ Klang auf Brasilianisch etwas weniger holprig.
@nicoleweber72

„Jeder ist ersetzbar!“ Tatsächlich aber positiv gemeint wie: „Wenn du krank bist, bist du krank, wir bekommen das schon hin!“ Hab lange gebraucht, um das auch positiv zu verstehen.
@billy____hoyle

Freizeit kannst du nicht kaufen. Keiner ist unersetzbar. Du kannst sie nicht alle retten.
@Bojerlanski

Gib 80 %. Damit hast du 20 % Reserve für Ernstfälle und Katastrophen und lieferst immer noch mehr als von dir erwartet wird.
@KC__DC

Wir machen das jetzt einfach so. Sollte es wirklich schiefgehen, machen wir halt ein betrübtes Gesicht und sagen uiuiui.
@karlKohldampf

Es ist alles nur ein großes Theater 🎭
@kathaleha

Einfach denken! Wenn es nicht funktioniert, kannst du immer noch kompliziert machen.
@Life_s_a_gas

Verabschiede dich von der hirnverbrannten Idee „für die Kunst leiden zu müssen, um Schreiben zu können“ und fang einfach an zu erzählen.
@pickinese

Ruhig, Brauner, morgen ist auch noch ein Tag.
@BeuthMichael

In einer Lackfabrik Ende 70er: „Alles was du hier siehst, darfst du nicht essen und nicht trinken!“
@nanuvo0

„5 Minuten dumm stellen spart 1 Stunde Arbeit“ Leider bin ich zu doof dazu.
@ZeroDivideError

70 % der Entscheidungen im Management stellen sich im Nachhinein als falsch heraus. Der Tipp wurde mir gegeben, damit ich leichter Entscheidungen treffen kann, womit ich mich bis dahin sehr schwertat. Mit diesem Wissen und einer vernünftigen Abwägung fahre ich seither sehr gut.
@28cm28

 

Die sind zum Teil gut!

Ich hätte da noch was beizusteuern

Humor.   😐

Humor. 😐

Mitten in im komplexen, herausfordernden, tragischen Matsch dieser Welt glänzt der Humor. Er pulverisiert Grenzen, verbindet Menschen und stiftet gesunde, wohltuende Verwirrung. Er heilt, verletzt, hinterfragt, lässt Königen die Hose runter und rettet durch schwierige Zeiten.
Ein entspannter Kurztrip zu den Anfängen der Menscheit, zu den Göttern und Denkern der Antike, ins finstere Mittelalter und in die Studierstuben der Philosophen der Moderne.
Und die Antwort auf die Frage, warum der Humor Humor heisst.

mehr lesen
Konflikte im Team? – Auf zur Schatzsuche!

Konflikte im Team? – Auf zur Schatzsuche!

Unterschiedliche Meinungen, Interessen und Bedürfnisse führen zu Spannungen, Streit und Unzufriedenheit. Wie damit umgehen? Was, wenn die Teammitglieder sich nicht verstehen oder gar bekämpfen?

Hier geht’s um die Hintergründe und Dynamiken von Konflikten, – und um Lösungsansätze.
Der Artikel bietet eine Anleitung um „die Sache“ selbst zur Hand zu nehmen und behandelt Ihre Rolle als Vermittler oder Vermittlerin.

Zudem schraubt er vielleicht an Ihrer Einstellung zu Konflikten, indem er erklärt, warum Knatsch nicht nur doof ist, sondern den Aufbruch zur Schatzsuche markieren kann.

mehr lesen
Von Hunden, Schweinen und Schweinehunden

Von Hunden, Schweinen und Schweinehunden

„Wir kreieren erst unsere Gewohnheiten und dann kreieren unsere Gewohnheiten uns.“
Das sagte vor ungefähr 350 Jahren John Dryden, ein englischer Dramatiker.

In diesem Artikel geht es um gute und schlechte Gewohnheiten – und um die Schwierigkeit, sie in die eine oder andere Richtung zu ändern.

Wenn Änderungsversuche scheitern, wird gerne der innere Schweinehund dafür verantwortlich gemacht.

Er bekommt darum hier die Aufmerksamkeit, die er verdient. Und ich verrate Dir, wie Du mit umgehen kannst.

mehr lesen
Führungsqualität so so la la

Führungsqualität so so la la

In der Schweiz möchte in absehbarer Zeit ein Viertel aller Angestellten die Stelle wechseln!
Die Arbeit gefällt zwar – aber dem Chef, der Chefin fehlt es an Führungsqualitäten.
In einer PWC-Studie werden insbesondere der Mangel an Fairness, menschlicher Kompetenz, Kommunikationsfähigkeit und Ehrlichkeit beklagt.

mehr lesen